能否为我们简单的介绍一下开云集团的策略，同时为什么把名字从PPR改名为开云？

　　Franois-Henri Pinault：开云集团经过多次转型，原来主要是根基于西欧的一个集团公司，现在变成一个全球化的集团公司，主要是抓住了现在全球化带来的机会。那为什么会把公司业务进行转型？从最近50年经济发展历史来看，经济发展主要是集中在世界三个市场，一个是北美市场，一个是日本市场，还一个西欧市场，这三个市场占据了整个经济的80%-90%，这个市场主要消费者大约是8亿人口，现在通过全球化在今后长期的发展方向主要是新兴市场，新兴市场也主要分成三块，一个在中国，一个在拉美，再一个在东欧市场。那么从消费者人数来讲比以前有很大的增加，会从8亿变成30亿人口。所以我们业务一定要迎合新兴市场的客户的需求和口味。 在2005年接管集团之后看到这样子一个新的发展趋势对于奢侈品来讲是一个很大的机会。

　　公司在转型阶段看到奢侈品方面带来的机会，所以我们把公司转型到主要集中在奢侈品方面。但是我发现只注重奢侈品方面可能会失去很重要的一个客户群，主要是在30-35岁的年轻人。注重这一部分消费者对集团来讲也非常重要。因此需要找到一个跟奢侈品能够互补的另外一块业务，也就是体育和生活方式用品这一类产品。所以在2007年决定把彪马收购过来，这样给集团两大支柱，一大支柱是奢侈品，另外一大支柱就是2007年建立的体育和生活方式用品。

　　从业务操作方式上面来讲，从2005年接管以来到2006年制定了业务转型的目标，公司业务还是集中在国际范围内，主要是服装和配饰品方面的业务。同时我也意识到单个品牌不能够满足消费者群所有的要求，因此去追求品牌的多元化。品牌的多元化能够涵盖比较多层面的消费者，同时每一个品牌的产品是从低档位到高档位，把所有的价位都给包括在里面，不是纵向的垂直的发展，而是追求每个品牌从种类上能够尽量多的满足消费者的需要。同时公司收购品牌的方针，是各个品牌之间有互补性，不收购同样种类的品牌，并不造成集团内部各个品牌之间互相的竞争。

　　在过去五六年中我主要致力于把业务类型进行转型，同时在2006年当中出售了跟奢侈品和体育和生活方式业务不相关的其它业务。 公司以前因为做很多百货业务、家具。但是后来把零售业务逐渐都给卖掉，集中在我刚才讲的两大块业务上。

　　那么在完成这个转型之后去年就把公司名称转成叫做开云Kering，通过这个改名能够反映出公司对今后新的愿景和它的目标和任务。开云名字也是分成三个部分，前面ker还是讲到不忘本，不忘家族开始发迹的地区，家族是在法国西部的布列塔尼地区开始发迹的，这个地区的人讲一种方言，ker为在布列塔尼语里面意思就是家园，通过家园的意思等于是说不忘本。同时用了英文ing后缀，这个后缀就是说在不断的运动，不停在往前走的这么一个意思。同时kering很像英文的关怀关爱，通过这方面来讲对我们集团下面的品牌，对于为我们工作的人员和环境都有关爱。同时对市场的看法就是市场不应该被需求推动，而是应该说我能够给市场提供什么，通过这个提供来推动我这个市场的发展。中文的开云公司可以看到，透过云层能很清楚的看到天空。

　　凤凰时尚：您多年从事奢侈品行业，我想问一下商业和艺术审美之间是不是存在很多的矛盾，如果遇到这种矛盾贵公司是怎么解决的？

　　Franois-Henri Pinault：公司对于设计人员在设计时候根本是不介入的。比如说前一个时装季，市场会对设计师的作品有一个反映。时装而且人员整个创作过程公司是不干预的。他设计出来的时装是通过首先通过时装秀向公众来展示，时装秀之后再把时装秀的服装变成整个的商业服装，这样子转变成商业服装。但是设计人员不会说在设计之前过来问我。

　　设计师是通过我给市场提供的东西让大家来喜欢，让大家来接受我的设计。时装设计人员他们最大的愿望和梦想就是他们的创造力和想象力最后会转变成服装，让消费者喜欢穿他的衣服，这是他们最大的满足。

　　凤凰时尚：皮诺先生被选为继承家族产业的继承人，只是因为您上过巴黎高等商业学院，还是因为有什么其它的原因？家里面其他兄弟姐妹是不是也参与公司的业务？

　　Franois-Henri Pinault：我们一共兄弟姐妹四个人，有一个兄弟，两个姐妹，我是唯一上过商学院的，所以掌管公司责任就落到我头上。但是兄弟姐妹之间关系很好，没有利益冲突。我有一个妹妹是管拉图酒庄的业务，还有姐姐现在在管自己的家庭，不工作了，有一个弟弟开创了自己的事业，所以也不参与公司的工作。我们四个人是第一代，当时父亲把继任工作都已经安排的很好，同时公司资产兄弟姐妹之间大家都是共同有份额，所以我觉得自己责任很大，因为通过我经营公司不仅是照管自己的利益，也是照管到兄弟姐妹的利益。兄弟姐妹之间关系很好，家庭之间关系很简单，没有什么互相的冲突。

　　但是到第二代也可能会比我这一代做继承会负责一点，因为孩子都挺多的，有12个孩子，姐姐有四个孩子，另外一个妹妹两个，我有四个，哥哥有两个，到时候可能会比第一代做继承会复杂一些。

　　我接管公司业务很感谢我的父亲，父亲当时决定把业务转给我的时候当年只有65岁，我当年是40岁。我爸爸那时候唯一的考虑就说我儿子已经40岁了，如果不让我接任的话还要等到什么时候去呢。其实有很多这样的例子，父辈一直不愿意放手，一直不愿意让孩子过来接手，但我父亲做了一个很令人惊叹的举动。

　　凤凰时尚：因为集团旗下有22个品牌，每个品牌都有自己的CEO，如果每个品牌CEO或者管理人员跟您的看法有不同的时候，你们是怎么样解决的？还有一个问题是品牌之间有没有互相竞争关系，是互补关系，是不是还有其它的空白，在今后可以通过采购别的品牌来弥补？

　　开云体育

　　Franois-Henri Pinault：第一个问题是很放手的，一般都是由品牌CEO自主决定的，当然每年会给一个年度计划，看看品牌今年要达到的目标，发展方向会怎么样。他们之间肯定也会进行讨论。那么如果之间有意见不一致的时候，一般的做法就是我们来试一试，看下结果怎么样子的。这样品牌经理如果在决策上面有错误的话，他也很容易从错误当中吸取教训，下一次就不再犯了。 再一个一般来讲我是很信任工作人员的，而且我本人并不是对于各个品牌日常经营直接介入，主要是看每年的结果，看业绩怎么样。我主管层面是策略层面来定方向。

　　品牌互补有没有空间今后收购其它品牌的？我们品牌的收购主要是从市场结构来看，比如产品的种类，客户需要的风格，还有趋势。如果没有一个品牌能够迎合现在当前需要的时候才会考虑进行收购。比如说从2000到2002年两年期间一下子收购了八个奢侈品的品牌，从2002年到2011年什么都没有收购，主要精力集中在把品牌让它能够扩大，让它能够成熟。然后等到11年、12年左右的时候，把已经成熟起来的品牌做一个分析，看这个品牌能不能够迎合当前市场的需要。这个时候就发现集团里面缺男装，主攻男装的品牌，因为02年的时候已经注意到男装市场。但是那个时候市场规模很小，等到12年的时候，十年之后发现这个市场需求变得很大，所以12年决定把布里奥尼给收购过来，布里奥尼是专门做高档男装的。

　　Franois-Henri Pinault：涉及到中国现在的反腐，提倡节俭，对我们的品牌在中国有没有影响。其实影响不大，因为我们的这些产品并不是典型的送礼的产品，影响是不太大。但是现在中国政府现在提倡反腐讲节俭，这是一个很好的给世界的一个信息，因为从世界150多年经济发展历史来看，有些国家发展曲线就是经济发展的很快，但是跌落也跌的特别快速，比如像阿根廷。我认为其中很主要的原因是说法律不健全，法律不能够控制腐败现象。所以如果一个国家有严格的法制，而且这个法制是能够被执行的话，其实这是一个能够长期可持续性发展的一个很重要的基础。所以我觉得中国政府发动的反腐运动是很好，很有利的。

　　凤凰时尚：开云集团品牌都有各自的文化，作为集团层面，开云核心文化基因是什么？

　　Franois-Henri Pinault：我们家族有一个特别深的共同的信仰，觉得任何一个商业机构都应该有一个超越商业目的的文化理想，所以整个家族对于慈善事业都非常热衷，也非常重视。同时从2005年的时候，公益事业和慈善事业我注意到公司产品面对客户里女性的消费者很多，同时公司内的女性雇员数量也很大，所以那个时候集团成立一个集团的基金会，主要是反对家庭暴力的基金会。

　　公司的价值，公司的文化，价值有两大类价值，一个价值是对于产品的价值，应该总是很不满足，总是要寻找新的解决方法，应该一直很灵敏，比较警觉的挑战自己。第二个是要勇敢，不要用别人都用过的这种准则，要敢于发现新的东西，使用新的标准。再有就是坚韧性，在困难面前一定要尝试，多次的尝试，坚持下去。这三个价值是指在经营上面的。

　　再有公司内部人际之间准则主要是四个准则，一个是公平，再有一个诚实，大家之间要互相有透明度，人跟人之间不要互相之间藏着掖着，或者使用什么策略之类的，大家之间相处要很简单，很透明的相处。再有一个要积极，看事情要很积极，法国人很典型的一个特点就是觉得没什么是不可能做的，不管是在怎么样的困难面前都要找到一个积极的解决方案。最后也是最重要的一个价值观就是创造性，创造性不光是涉及到设计人员，设计师，是每个人，不管是会计还是最低层人员，做很平常工作的人员每天也是要在工作上面能够发挥自己的创造性。